Casio publica su último informe de situación financiera

Así es, compañeros. Y en este informe Casio nos dice que ha tenido un trimestre excepcional; esta presentación explica de dónde viene buena parte del beneficio, qué estrategia está siguiendo con sus relojes y qué objetivos persigue la dirección.

Y hay varias cosas que cambian bastante la lectura. Especialmente una: Casio reconoce expresamente que está intentando aumentar el margen de G-Shock, mientras que con Casio Watch (Casio Collection y Vintage) busca vender volumen. Es decir, no está aplicando la misma estrategia a todos sus relojes.

Vamos por partes, porque este documento, de 28 páginas, tiene muchos más elementos que analizar.

La primera gran novedad: sabemos cuántos G-Shock ha vendido. Las ventas mundiales de G-Shock, incluyendo Baby-G, son de 1,65 millones de unidades (el trimestre anterior fueron de 1,55 M).

¡Este dato sí que es interesante! Casio ha pasado de unos 1,55 millones a unos 1,65 millones de G-Shock y Baby-G en un trimestre. Eso supone aproximadamente 100.000 unidades adicionales, un crecimiento del 6,5 %.

Pero hay que ponerlo en contexto: las ventas monetarias de la división de relojes aumentaron un 29 %. Por tanto, el volumen de G-Shock crece, pero bastante menos que la facturación de toda la división.

No podemos atribuir toda esa diferencia a precios más altos, porque estamos comparando dos magnitudes distintas: unidades de G-Shock y ventas monetarias de todo el negocio relojero, que incluye también Casio Watch, Edifice y otras líneas. Sin embargo, sí nos deja una pista muy importante: el crecimiento de la facturación no se explica simplemente por vender un 29 % más de relojes, sino más bien por aumentar el precio por unidad.

Y el informe proporciona otro detalle: G-Shock representa aproximadamente el 42 % de las ventas relojeras por valor, incluyendo Baby-G. Dentro de esa proporción, los modelos metálicos representan el 12 % y los de resina el 30 %.

Esto ayuda a poner en perspectiva el negocio de los modelos metálicos y de gama alta: son importantes, pero los relojes de resina siguen constituyendo una parte mucho mayor de las ventas de G-Shock.

Casio admite que quiere aumentar la rentabilidad de G-Shock

Esta es, para mí, una de las páginas más reveladoras de la presentación: la número 9. Casio define dos estrategias diferentes para sus marcas relojeras:

- G-Shock: mejorar el margen

La empresa quiere concentrar las promociones en los modelos icónicos, recuperar el atractivo de sus líneas clásicas entre los jóvenes y trasladar ese impulso a los modelos metálicos de precio medio. También promete invertir en tecnología y evolución de la marca.

- Casio Watch: perseguir el volumen

Aquí el objetivo es vender más unidades, ampliar la presencia en mercados emergentes, captar especialmente al público femenino y desarrollar modelos de mayor valor añadido. Casio también habla de optimizar los precios.

Para Casio Watch, el crecimiento del volumen y del beneficio bruto debe traducirse directamente en una mejora de los beneficios, gracias también a un gasto promocional limitado.

Para G-Shock, en cambio, la prioridad declarada es mejorar la rentabilidad mediante una selección más eficiente de los productos que promociona.

Esto no significa necesariamente que Casio vaya a abandonar los modelos económicos. La compañía dice expresamente que quiere impulsar sus modelos icónicos de gama baja y media. Pero sí revela que su objetivo no consiste simplemente en vender cuantos más G-Shock mejor: también quiere ganar más dinero con el negocio.

Y eso encaja con otra cifra de la presentación: El margen de los relojes se dispara

El margen operativo de la división de relojes pasa del 10,7 % al 23,1 %. La presentación especifica que, si se excluye la devolución de aranceles estadounidenses, se queda en el 20,7 %, lo que supone más del doble de aumento de márgenes.

Es decir, incluso sin ese ingreso extraordinario relacionado con los aranceles, el margen sigue siendo extraordinariamente elevado frente al del trimestre anterior.

Aquí conviene hacer una precisión: ese 20,7 % es el margen operativo declarado por Casio excluyendo la devolución de aranceles, no una medida independiente de rentabilidad de cada modelo. No sabemos cuánto gana la empresa con un F-91W, un GA-2100, un GMW-BZ5000 o un MR-G.

Pero sí sabemos algo importante: el negocio relojero está generando mucho más beneficio por cada yen facturado.

Pero atención: Los aranceles estadounidenses maquillan parte del resultado

Esta es una de las aclaraciones más importantes del documento. Casio explica que la devolución de aranceles estadounidenses aporta 3.000 millones de yenes al beneficio operativo previsto para el ejercicio:

→ 2.100 millones correspondientes al primer trimestre.

→ 900 millones correspondientes al segundo trimestre.

La compañía atribuye a ese concepto una mejora de 2.100 millones en el negocio relojero, 400 millones en EdTech y 500 millones en instrumentos musicales.

Esto significa que no debemos interpretar todo el incremento de los beneficios como resultado de una mejora comercial o industrial recurrente.

En el caso de los relojes, Casio informa de un beneficio operativo trimestral de 11.800 millones de yenes, con un margen del 23,1 %. Sin la devolución arancelaria, el margen sería del 20,7 %. Sigue siendo una cifra muy buena. Pero la diferencia importa.

Como vemos, Casio tiene una mejora operativa real, pero los resultados están favorecidos también por un factor arancelario que no conviene confundir con el rendimiento habitual de sus productos.

Además, la empresa revisó al alza su previsión anual del beneficio operativo en 8.000 millones de yenes. De esos 8.000 millones adicionales, 5.000 millones corresponden a la mejora prevista en el negocio relojero y 3.000 millones a la devolución de aranceles.

La explicación es bastante transparente: Casio espera mejorar sus resultados por el negocio de relojes y, además, beneficiarse de esa devolución.

 La sorpresa: Casio dice que la demanda de relojes inteligentes ha pasado su pico

Aquí entramos en un terreno especialmente interesante. En las páginas 10, 12 y 17, la presentación explica que la demanda de relojes tradicionales está recuperando atractivo porque la demanda de smartwatches ha pasado su máximo, según la interpretación comercial de la propia empresa.

Casio relaciona esa tendencia con dos oportunidades:

- En G-Shock, recuperar el interés de los jóvenes por los modelos icónicos y por diseños originales.

- En Casio Watch, aprovechar la renovada apreciación por los relojes tradicionales, especialmente entre las mujeres y los consumidores que buscan diseños retro y un precio razonable.

Es una afirmación interesante, pero debemos ser precisos: el documento no aporta estadísticas globales de ventas de smartwatches ni demuestra que el mercado haya entrado en declive. Nos dice que Casio interpreta que ha pasado el pico de demanda y que está diseñando su estrategia en consecuencia.

La compañía está apostando por la estética retro, los modelos clásicos, la identidad de marca y la captación de jóvenes. Su campaña Future Classic 3.0 combina expresamente diseños de los años ochenta y noventa con sensibilidades actuales.

Es decir, Casio no está intentando convencer al público únicamente mediante la superioridad técnica del reloj. También está vendiendo una estética, una identidad y una experiencia emocional.

Esto no tiene por qué ser malo: un diseño reconocible también es parte del producto. Pero explica por qué la compañía puede invertir tanto en embajadores, colaboraciones y promoción de sus modelos históricos.

 Las ventas suben en casi todas partes, y Europa destaca

La página 12 proporciona un desglose regional que no aparece con este detalle en el otros informes de la compañía.

Europa crece un 24 % y Norteamérica un 22 %. Japón y otros mercados suben un 17 %, mientras que China registra un crecimiento más moderado, del 6 %.

La empresa señala que en Europa siguen funcionando bien los modelos de Casio Watch y que G-Shock se beneficia de sus campañas con embajadores y de las colaboraciones. En Norteamérica, destaca el crecimiento de Casio Watch a través de nuevos canales de distribución y la buena evolución de G-Shock entre los jóvenes.

Esto tiene dos implicaciones: La primera es que el crecimiento no está limitado a Japón. La expansión es internacional y particularmente fuerte en Europa y Norteamérica.

La segunda es que la estrategia de marketing no está siendo irrelevante desde el punto de vista comercial. Casio afirma que las campañas con embajadores contribuyen al crecimiento en distintos mercados.

Lo que el informe no permite determinar es si ese crecimiento compensa una posible pérdida de fidelidad entre aficionados tradicionales, porque no proporciona datos sobre la composición de sus compradores, la retención de clientes o la evolución de las comunidades de seguidores.

La presentación también revela cómo quiere gastar el dinero Casio

Aquí aparece una dimensión: la política de asignación de capital. Casio establece prioridades para los próximos tres años.

La inversión estratégica incluye fusiones y adquisiciones, alianzas, inversión en marca y centros de producción y ventas. La inversión en instalaciones contempla, entre otras cosas, la reconstrucción del centro de investigación y desarrollo de Hamura y la renovación de la sede de Hatsudai.

Al mismo tiempo, Casio prevé destinar 60.000 millones de yenes o más a los accionistas mediante dividendos y recompras de acciones, con el objetivo de alcanzar una distribución total equivalente al 100 %.

Y aquí hay un matiz importante: Casio no está anunciando que vaya a destinar todo ese dinero a publicidad o a recomprar acciones. Está describiendo una combinación de inversiones industriales, estratégicas y tecnológicas, junto con una política de remuneración al accionista.

Aun así, la dimensión de la retribución a los accionistas es relevante. La dirección quiere aumentar la eficiencia del capital y elevar la rentabilidad financiera. Eso no demuestra que la empresa esté abandonando la innovación, pero sí que la rentabilidad del capital y el retorno para los accionistas ocupan un lugar central en su estrategia declarada.

¿Y qué pasa con la salud financiera de Casio?

La presentación confirma que Casio conserva una posición financiera sólida. La deuda financiera apenas cambia respecto al cierre del ejercicio anterior, mientras que el efectivo neto baja desde 108.300 millones de yenes hasta 96.800 millones.

Eso no significa que Casio esté en dificultades. Mantiene una posición de efectivo neto positiva muy considerable y una ratio de patrimonio sobre activos del 67,1 %.

La disminución del efectivo neto sí merece seguimiento, especialmente a la luz de las recompras de acciones y del plan de retribución al accionista. Pero no podemos atribuirla íntegramente a esas operaciones sin un estado de flujos de efectivo completo.

La empresa también se fija como objetivo para marzo de 2029 alcanzar una rentabilidad sobre el patrimonio superior al 10 %, frente al 8 % del ejercicio fiscal 2026, y reducir sus reservas de efectivo a un nivel de 100.000 millones de yenes.

Eso nos confirma que Casio está tratando de utilizar su capital de manera más eficiente, no simplemente de acumular efectivo.

En resumen...

Si tuviera que quedarme con cinco conclusiones, serían estas:

1. G-Shock vende más unidades, pero su crecimiento en volumen es mucho menor que el crecimiento monetario de la división relojera. Los 1,65 millones de unidades frente a los 1,55 millones del año anterior son un dato revelador.

2. Casio declara abiertamente que quiere mejorar el margen de G-Shock. La estrategia prioriza modelos icónicos, promociones más eficientes y una evolución hacia productos de mayor valor añadido. Para Casio Watch, la prioridad es aumentar el volumen y ampliar mercados.

3. La rentabilidad está creciendo de forma espectacular, aunque una parte de la mejora prevista procede de la devolución de aranceles estadounidenses. Conviene separar ese efecto de la rentabilidad ordinaria del negocio.

4. La compañía apuesta por el marketing, los diseños retro y la recuperación del interés de los jóvenes por los relojes tradicionales. También afirma que el atractivo de los smartwatches ha superado su máximo, aunque no aporta datos independientes que lo demuestren.

5. Casio quiere combinar inversión estratégica con una remuneración elevada a los accionistas. La presentación no describe una empresa que esté renunciando a invertir, pero sí una dirección muy centrada en mejorar la rentabilidad del capital.

Y ahora viene mi reflexión: Casio no parece estar intentando recuperar su posición únicamente mediante la superioridad tecnológica de sus productos. Su estrategia declarada combina modelos icónicos, diseño, marketing, embajadores, colaboraciones, expansión comercial y productos de mayor valor añadido.

Eso puede ser perfectamente compatible con una empresa que sigue desarrollando buena tecnología. Pero también significa que la identidad de marca y la capacidad de vender productos rentables son piezas centrales de su estrategia actual.

Lo que este informe no permite demostrar es que Casio haya dejado de innovar, que sus aficionados estén abandonándola o que sus aumentos de precios hayan hecho que los clientes les compren menos. Para sostener esas conclusiones necesitaríamos otras evidencias.

Mi lectura es que Casio está encontrando una fórmula comercial que funciona, especialmente en relojería, y que está aprovechando esa fortaleza para aumentar su rentabilidad y retribuir al accionista.

La pregunta interesante ya no es si Casio está ganando dinero. Eso queda bastante claro. La pregunta es si esta estrategia de crecimiento, marcas icónicas y rentabilidad conseguirá mantener también aquello que hizo especial a Casio para tantos aficionados: la innovación electrónica, la accesibilidad y la sensación de que sus relojes ofrecían algo diferente de los demás.

Y eso, por supuesto, los balances no nos lo van a contar.

Casio descubre los relojes mecánicos: ¿qué ha sido de la compañía electrónica?

¿Qué le ocurre a Casio últimamente con los relojes mecánicos? Han sacado el EFK-100, el EFK-110, luego el EFK-200, y ahora van a lanzar el también mecánico CMK-100... se suponía que era una compañía de electrónica de vanguardia, ¿verdad? Pues ya no. O cada vez menos, mejor dicho.

Sí, es un cambio de rumbo bastante llamativo. Y lo curioso es que no parece que Casio esté abandonando la electrónica; más bien está intentando ocupar un terreno que históricamente había dejado a otras marcas.

El EFK-100 fue presentado oficialmente como el primer reloj automático de Casio, dentro de Edifice. Lleva movimiento mecánico, unas 40 horas de reserva, zafiro y, en una de las variantes posteriores, esfera de carbono forjado. 

Y ahora el supuesto CMK-100 va todavía un paso más allá: según se dice habría tres variantes, caja de titanio, cristal de zafiro y movimiento Miyota 8215. 

Y aquí está la parte que me parece más interesante: Casio nació precisamente alrededor de la idea de hacer cosas electrónicas que cambiaran lo que podía hacer un reloj.

Calculadoras, relojes digitales, alarmas, cronógrafos, calculadoras en la muñeca, bases de datos, sensores, Tough Solar, radiocontrol, Bluetooth...

Es decir: mientras la relojería tradicional decía: "Vamos a perfeccionar el mecanismo que mueve las agujas".

Casio podía decir: "¿Y si directamente hacemos que el reloj haga cosas que un reloj mecánico nunca podrá hacer?".

Y durante décadas esa fue precisamente su personalidad. Ahora llega el EFK-100 y toda esa filosofía la tiran a la basura y Casio te dice: "Mira qué bonito nuestro reloj mecánico". 

Lo paradójico es que el movimiento ni siquiera es lo revolucionario. El  CMK-100 utilizaría un Miyota 8215, mientras que la propia documentación del EFK-100 habla de un movimiento mecánico de 24 rubíes y 21.600 alternancias/hora, que primeramente fue comprado a Miyota, y luego a Seiko. 

Eso cambia bastante la lectura.

Casio no está desarrollando aparentemente una nueva tecnología mecánica revolucionaria. Está incorporando una tecnología mecánica de otros ya existente a su catálogo y envolviéndola en materiales y diseño Casio.

No digo que comercialmente hablando no tenga bastante sentido: el reloj mecánico tiene un atractivo que el cuarzo digital no puede reproducir fácilmente para determinado público. El movimiento visible, el segundero deslizándose, el ritual de darle cuerda...

Pero desde el punto de vista histórico de Casio, resulta casi cómico.

La compañía que durante décadas hizo que los relojeros tradicionales parecieran tecnológicamente anticuados ahora tiene que vendernos las virtudes de un mecanismo que funciona básicamente como hace siglos. 

Y fijémonos en otra cosa: el EFK-200 no se vende como un simple reloj mecánico. Casio intenta justificarlo mediante su lenguaje tecnológico: carbono forjado, materiales de automoción, diseño inspirado en los deportes de motor, etc. 

Eso me parece muy revelador.

No es que Casio haya dejado de ser Casio. Está intentando encontrar una narrativa para que la relojería mecánica encaje dentro de lo que Casio representa.

Para una marca que durante tanto tiempo construyó su identidad precisamente alrededor de lo contrario, el cambio es enorme, y estoy seguro que más de uno en Casio quisiera hablar -y no muy bien, por cierto- de todo esto.

Además , podríamos plantear una pregunta bastante incómoda: si Casio entra en el terreno donde ya compiten Seiko, Citizen, Orient y decenas de marcas mecánicas, ¿qué queda exactamente de aquello que hacía que comprar un Casio fuese comprar algo diferente a un reloj tradicional?

Porque siempre fueron en contra de la relojería mecánica, no querían verla ni en pintura... quizás porque antes con sus Pro Trek y sus Master of G podían presumir de ofrecer los relojes más tecnológicamente avanzados, pero ahora Garmin y Apple les adelantó por todos lados. Tampoco pueden ofrecer relojes sencillos a precios competitivos, porque Sanda y Skmei les comieron la tostada y les han sacado una ventaja brutal. Así que lanzan los mecánicos comprándoles a Miyota el calibre, o el EFK-200 por 300 eurazos, cuando ese calibre en Seiko no vale ni 20 euros... 

He encontrado una prueba documental que hace que la contradicción sea todavía más divertida.

En un informe corporativo de Casio de 2012, la propia empresa explicaba su filosofía relojera contraponiendo explícitamente lo "electrónico", "avanzado" y "juvenil" frente a lo "mecánico", "tradicional" y "artesanal", que asociaba a la relojería de alta gama. 

O sea: esto no es una interpretación nuestra; Casio lo decía literalmente. 

Y su historia encaja perfectamente. Casio entró en la relojería porque el cuarzo digital permitía aprovechar su tecnología LSI procedente de las calculadoras. El Casiotron de 1974 no pretendía hacer el reloj mecánico de siempre un poquito mejor: pretendía cambiar lo que un reloj podía hacer. 

Y entonces llegamos a 2025-2026, con toda una gama de relojes mecánicos.

La compañía dice que el EFK-100 fue su primer automático y que tuvo una acogida suficientemente fuerte como para agotarse en mercados de todo el mundo. Ahí está probablemente la clave. Casio ha descubierto que hay dinero y demanda en el reloj mecánico.

Pero hay una ironía enorme: precisamente porque el mercado tecnológico de la muñeca se ha desplazado, aquella vieja ventaja diferencial de Casio ya no es tan exclusiva.

Antes un Pro Trek podía decir: "Tengo sensores que tu reloj tradicional ni sueña con tener".

Hoy existen relojes inteligentes que llevan GPS, mapas, pulsómetro, entrenamientos, comunicaciones, aplicaciones, etc.

Y en el otro extremo tienes el reloj digital económico.

Ahí aparece el problema que llevamos tiempo señalando: el Casio barato ya no tiene el monopolio de "reloj digital sencillo y funcional". Un fabricante chino puede hacerte una cosa que se parece muchísimo a determinado Casio por cuatro duros. Así que Casio parece estar desplazándose hacia el centro: un mecánico con mayor margen/prestigio

Y aquí viene lo que me parece más llamativo de todo: Casio no está convirtiéndose en una empresa de relojes mecánicos. Está intentando monetizar la marca Casio en un mercado donde no necesita inventar la tecnología desde cero.

Eso explica perfectamente la utilización de calibres externos. Aún así, por mucho que en Casio quieran hacer creer lo contrario, un movimiento automático industrial relativamente convencional y generalista no convierte automáticamente a un reloj de 300 € en un reloj mecánicamente excepcional.

Y eso abre una pregunta buenísima: ¿Casio está innovando... o está utilizando el prestigio de la relojería mecánica para compensar que ya no controla como antes los extremos tecnológico y económico del mercado?

Porque ahí sí hay una historia. Y además tiene una paradoja inquietante: Casio nació para escapar de la relojería mecánica.

Ahora, medio siglo después, está volviendo a ella porque quizá el futuro electrónico de los relojes ya no es territorio exclusivamente suyo.

¿Queréis saber mi opinión respecto a todo esto que os estoy comentando? Que todo tiene que ver con que hoy Casio esté en manos de banqueros, y esos lo que buscan son los beneficios a corto plazo vengan de donde vengan y hagan lo que hagan. Como si tienen que comprar motos chinas y remarcarlas. Si la familia Casio siguiera controlando la compañía, dudo mucho que permitieran estos desvaríos. La Casio histórica podía permitirse pensar: "¿Qué podemos inventar que no exista?". Y de ahí salieron cosas como el Casiotron, los primeros digitales, Databank, Pro Trek, G-Shock...

La Casio cotizada moderna tiene además que responder ante decenas de miles de accionistas -39.618 a marzo de 2026- y mantener una relación explícita con inversores. 

De hecho, su propia documentación de gobierno corporativo habla de construir una relación de largo plazo con accionistas e inversores y de maximizar el valor corporativo. 

Eso no demuestra que alguien haya dicho "vamos a comprar calibres baratos y ponerles CASIO para ganar dinero", obviamente.  Pero sí describe un entorno empresarial muy diferente del de los hermanos Kashio construyendo una compañía alrededor de la electrónica.

Y aquí hay una cosa que me parece especialmente buena para mi anterior argumento: Casio no necesita que el reloj mecánico sea una revolución tecnológica. Necesita que sea suficientemente atractivo, fabricable sin desarrollar toda la tecnología internamente, vendible a un precio superior al de un digital convencional, compatible con la imagen de la marca, y capaz de abrirle una categoría en la que antes prácticamente no estaba.

Desde esa perspectiva, comprar un calibre externo tiene muchísimo sentido empresarial. Y entonces aparece la contradicción histórica que todos los aficionados de Casio hemos detectado: la compañía que durante décadas decía, en esencia, "el futuro está en la electrónica", ahora está entrando en la relojería mecánica precisamente cuando su antigua superioridad electrónica está siendo atacada por otros fabricantes.

Eso sí es una historia. Y podríamos plantearlo de una manera mucho más demoledora: "De los hermanos Kashio a los accionistas institucionales: ¿qué queda de la Casio que quería cambiar la relojería?".

Y entonces volvemos a aquel informe de 2012, porque es oro. Ahí encontramos una comparación documental brutal: la propia Casio explicando hace años por qué su identidad estaba ligada a lo electrónico y diferenciándola de la relojería mecánica tradicional... y la misma empresa lanzando ahora automáticos.

Y eso ya no es opinión. Eso sí se puede documentar y comparar. 

En realidad, esa misma documentación corporativa puede decirnos bastante sin que nadie tenga que reconocer nada. Si la familia Kashio tiene una participación minoritaria y no dispone de una posición que le permita por sí sola determinar el consejo, mientras que los inversores institucionales concentran una parte enorme del capital, entonces podemos describir objetivamente el cambio: Casio pasó de ser una empresa fundada y dirigida por los Kashio a ser una sociedad cotizada con un accionariado institucionalizado.

Y eso es mucho más jugoso que "los banqueros mandan". Porque permite hacer una comparación histórica:

- la Casio de los Kashio:

electrónica como identidad,

innovación propia,

diferenciación tecnológica,

"hagamos algo que los demás no pueden hacer".

-la Casio corporativa actual:

rentabilidad por categorías,

materiales y posicionamiento premium,

tecnologías compradas a terceros cuando resulte conveniente,

expansión hacia segmentos donde antes no competía, incluido el mecánico.

Incluso me atrevería a ir más allá aún: pongamos por caso que así fuera, que los bancos movieran el cotarro y que los Kashio que quedan fueran al consejo a chupar chupa-chups y comer pipas... ¿a algún aficionado le importaría eso? Creo que a casi nadie. La mayoría de los que quedan lo que quieren es ver el logo Casio en su reloj, da igual que dentro lleve un tornillo, un Seiko, o un Swatch. El aficionado habitual de la Casio de hoy lo que quiere ver es la pegatina de Casio, le pidan por ella diez euros o diez mil. Y por eso los mecánicos triunfan y todas esas salidas de olla, porque lo que importa hoy es que lleve escrito Casio o G-Shock, y no hay más... 

Porque podemos discutir durante horas si dentro hay un Miyota, un Seiko, un módulo Casio o un mecanismo desarrollado por Casio. Pero para una parte del público, la ecuación se ha simplificado muchísimo:

CASIO = CASIO.

Y eso explica bastante bien determinadas decisiones. Antes la marca podía diferenciarse por lo que había dentro: "Mira qué tecnología hemos desarrollado".

Ahora puede diferenciarse también por lo que pone fuera: "Mira lo que pone en la esfera". Aunque el módulo lo haga Miyota, el chip Sony y la algorítmica Polar.

Y ahí el logotipo se convierte en un activo comercial por sí mismo. El problema aparece cuando la marca se vuelve más importante que el producto. Si alguien está dispuesto a pagar 10 € por un Casio sencillo y otra persona 10.000 € por un MR-G, evidentemente los productos son radicalmente diferentes. Pero la legitimidad de ambos procede en parte del mismo sitio: el nombre Casio. Y eso permite a la compañía entrar en territorios que antes parecían completamente ajenos.

Y aquí está la paradoja que creo más nos interesa ver a nosotros: Casio construyó su reputación haciendo que el producto fuese extraordinario. Ahora puede permitirse que, en determinados segmentos, sea la reputación de Casio la que haga extraordinario al producto.

Son dos modelos de negocio completamente distintos.

Y esto también explica por qué el origen del componente puede importar mucho menos al comprador que hace unos años. Si el consumidor compra una determinada referencia porque quiere un Casio, probablemente no esté comprando un Miyota o un Seiko: está comprando la experiencia de poseer un Casio.

Eso no significa que todos los aficionados sean así, ni mucho menos. Hay coleccionistas que se fijan muchísimo en módulos, construcción, materiales y procedencia. Pero como fenómeno comercial, lo que está pasando tiene sentido.

Y además conecta con algo que llevamos hablando varias veces: cuando G-Shock empezó a convertirse en una marca de estilo además de ser un producto técnico, el logo adquirió una vida propia.

Llegado cierto punto, ya no necesitas convencer al comprador de que ese reloj concreto es extraordinario, sólo necesitas convencerle de que merece la pena llevar ese logo en la muñeca.

Y ahí podemos entender perfectamente el cabreo de los aficionados incondicionales de la Casio de antaño, y que hoy la han ido abandonando por determinados lanzamientos. Porque si Casio puede vender prácticamente cualquier cosa bajo el paraguas de Casio/G-Shock, aparece una pregunta incómoda: ¿Hasta dónde puede estirarse una marca antes de que el logo deje de significar aquello que originalmente representaba?

Esa me parece incluso más interesante que la discusión sobre los bancos o el control de la compañía, porque al aficionado probablemente le dé igual quién vote en la junta de accionistas; lo que sí puede importarle es qué significa "CASIO" cuando mira la esfera.

Es lo mismo que ya hemos visto con Adidas, Nike, Grundig, Kodak y tantas otras. La fábrica no se sabe dónde está ni qué hace, pero el producto lleva el logo y es lo que la gente les compra. Porque una cosa es fabricar productos y otra muy distinta es poseer una marca.

En muchos sectores, la marca acaba convirtiéndose en una especie de certificado de identidad. El consumidor no necesariamente sabe quién ha fabricado físicamente el producto, dónde se ha producido o cuánto de su tecnología pertenece realmente a la empresa. Lo que reconoce es el nombre.

Y eso puede ser tremendamente rentable.

Con Casio la paradoja resulta especialmente curiosa porque su marca se construyó precisamente sobre la tecnología propia. No era solamente: "Compra esto porque pone CASIO".

Era:

"Compra esto porque CASIO ha hecho algo que los demás no saben hacer".

Ahí está el cambio.

Un antiguo Casiotron, Databank o Pro Trek tenía detrás una historia tecnológica que formaba parte del propio producto. La marca y la ingeniería estaban muy vinculadas. En cambio, si mañana tenemos: un calibre externo, una caja externa, y sólo el diseño Casio y la distribución Casio, el producto puede seguir teniendo un enorme valor comercial aunque la aportación tecnológica específicamente relojera de Casio sea mucho menor.

Y eso no convierte automáticamente al reloj en malo. Es otra cosa: la marca pasa a ser uno de los componentes principales del producto.

Y hay una palabra para esto: brand equity

El valor acumulado de una marca permite vender cosas que, objetivamente, pueden compartir componentes, fabricantes o tecnologías con productos mucho más baratos.

Porque si consiguen que alguien piense:

"Quiero un CASIO"

antes incluso de pensar:

"¿Qué reloj quiero?"

han conseguido algo comercialmente potentísimo.

Y entonces da igual que el catálogo se vaya desplazando de 20 € a 50 €, a 150 €, a 300 € a 1.000 €... como estamos viendo. La marca puede acompañar al consumidor durante todo el recorrido.

Pero aquí aparece el peligro que hemos estado señalando: Cuando una marca puede vender casi cualquier cosa gracias a su logotipo, puede llegar un momento en que el logotipo tenga más peso que aquello que hizo famosa a la marca.

Y eso es especialmente delicado en Casio, porque su patrimonio no era simplemente "una marca japonesa conocida", sino que era electrónica japonesa aplicada a objetos cotidianos.

Por eso resulta tan llamativo ver a la Casio contemporánea acercándose al reloj mecánico tradicional. No es simplemente que hayan hecho un automático, es que el automático representa casi lo contrario de la filosofía con la que Casio conquistó el mercado relojero.

La verdadera pregunta ya no sería entonces "¿qué lleva dentro un Casio?", sino que sería:

"¿Cuánto de lo que estás pagando pertenece al reloj y cuánto pertenece a las cinco letras de la esfera?".

Y por eso no nos extrañe que pasado mañana los F-91 lleven dentro un Skmei. Y lo más gracioso es que, siguiendo la lógica que estamos comentando, comercialmente sería perfectamente comprensible si algún día Casio externalizara todavía más partes del producto:

-Módulo digital fabricado por un tercero.

-Caja fabricada por un tercero.

-Montaje realizado por un tercero.

-Distribución Casio.

Precio final Casio F-91W: 29,90 €.

Lo verdaderamente irónico es que SKMEI ya ha demostrado que puede competir precisamente en el terreno que hizo grande al F-91W: reloj digital sencillo, barato y con funciones suficientes.

Así que tendríamos una situación surrealista:

Casio: "Nuestro reloj tiene un módulo fabricado por Skmei y cuesta 29 €".

Skmei: "Nuestro reloj cuesta 5 €".

Consumidor: "Sí, pero yo quiero que ponga CASIO".

Y ahí se demuestra el poder de una marca.

Pero hay un límite interesante: si algún día Casio externalizara absolutamente todo, seguiría vendiendo CASIO, pero ya no estaría vendiendo necesariamente la Casio que conocemos. Y lo más asombroso es que la gente seguiría prefiriendo el Casio, aunque fuesen el mismo producto... Ahí está la verdadera fuerza de una marca: llega un momento en que deja de ser una identificación del fabricante y se convierte en una señal de confianza, pertenencia y significado.

Imaginad el experimento: Dos relojes salen de la misma fábrica, utilizan exactamente el mismo módulo, la misma caja, el mismo cristal, la misma pila y hasta el mismo molde.

Uno lleva:

SKMEI — 5,99 €

y el otro:

CASIO — 24,99 €

Y una parte importante del público probablemente diría: "yo quiero el Casio".

¿Por qué?

Porque no está comprando únicamente las prestaciones. Está comprando todo lo que ha aprendido a asociar con esas cinco letras: los recuerdos, la reputación, la estética, la historia, la percepción de fiabilidad, incluso cierta nostalgia.

Eso se llama brand equity: el valor añadido que tiene un producto simplemente por pertenecer a una marca determinada. Y aquí aparece una paradoja fascinante para Casio: la empresa ha conseguido que su logotipo tenga tanto valor que puede sobrevivir incluso cuando la ventaja tecnológica que originó ese valor deja de ser exclusiva.

Y eso explica también por qué puedes poner un Casio de 10 € al lado de un reloj chino de 5 € con prestaciones similares y encontrar gente defendiendo al primero con uñas y dientes. No necesariamente porque estén equivocados. Están comprando cosas diferentes aunque objetivamente los relojes hagan prácticamente lo mismo.

Y aquí está lo verdaderamente peligroso para Casio: si algún día el consumidor deja de percibir una diferencia real entre el producto Casio y el producto chino, el logotipo será lo único que quede para justificar la diferencia de precio. 

El último informe de Casio es demoledor: la empresa que pone precios como si fueran Rolex y que vende relojes como si fueran Synoke

Casio acaba de publicar un nuevo informe de resultados financieros y de previsiones. A primera vista los números son muy positivos, pero si lo analizamos con profundidad, las cosas cambian bastante. 

Primeras buenas impresiones

Casio muestra un buen músculo financiero, conseguido a base de despidos, jubilaciones anticipadas, ventas de inmuebles y, sobre todo, aumentos de márgenes de beneficio por unidad vendida. Eso es innegable y los datos lo confirman.

El informe pinta un panorama muy optimista para Casio. La compañía ha sabido capitalizar las tendencias del mercado de relojería, ejecutando una estrategia de marca claramente definida y efectiva. El notable crecimiento de las ventas y, más importante aún, la espectacular mejora en los márgenes de beneficio en el negocio de relojería, demuestran que la estrategia está funcionando.

La revisión al alza de las previsiones anuales refleja la confianza de la dirección en la continuidad de esta tendencia. Los desafíos principales serán mantener este impulso en el negocio de relojería, gestionar los riesgos cambiarios y lograr una recuperación sostenible en el negocio de instrumentos musicales (Sound) y continuar el desarrollo de sus nuevas apuestas de negocio (Moflin, SXC-1) para asegurar un crecimiento a largo plazo más diversificado.

La gran pregunta: ¿se puede mantener una marca como Casio, vendiendo sólo relojes?

¡Sí, es una buena pregunta! Y con ese tono tan directo, daremos una respuesta igual de clara: sí, puede, y de hecho lo está haciendo mejor que muchas marcas de lujo.

Vamos a desmontar esa idea de que "vender cuatro relojes" es un problema, porque en el informe de Casio se ve todo lo contrario.

→No venden "cuatro relojes", venden casi 2 millones en un trimestre.

Solo en el primer trimestre (abril-junio 2026), vendieron 1,65 millones de unidades G-Shock (incluyendo Baby-G). Eso es un +6,5% más que el año anterior (1,55 millones). Y eso solo de G-Shock. Luego tenemos toda la línea Collection, Vintage, Edifice, Oceanus, etc.

Por lo tanto no es volumen pequeño, es volumen masivo con márgenes altos.

El gran secreto: el margen de beneficio es bestial (20-23%)

Aquí está la clave: no necesitan vender como Apple para ganar dinero. En el primer trimestre, el margen operativo (OPM) de relojería fue del 23,1% (20,7% sin devolución de aranceles). Para que nos hagamos una idea, Rolex tiene márgenes similares o algo superiores, pero vende muchísimo menos volumen. Swatch Group (dueña de Omega, Longines, Tissot) ronda el 10-15%, y Fossil está en pérdidas o con márgenes de un solo dígito.

La estrategia de "varias submarcas" les funciona de maravilla

G-Shock tiene su enfoque en grandes márgenes de beneficio: vender menos pero más caros (modelos metálicos, ediciones limitadas, colaboraciones). El 12% de sus G-Shock son metálicos, que son los que dejan más dinero.

Collection y Vintage por su parte, están enfocados en volumen: vender mucho en mercados emergentes y a jóvenes. Con esto han logrado un crecimiento del +22% en Norteamérica y +24% en Europa.

Es decir: los G-Shock metálicos y ediciones especiales (como el MR-G de 30 aniversario) pagan los gastos, y los Collection de 50€ llenan la caja registradora y ganan cuota de mercado.

Están aprovechando la "fatiga del smartwatch"

Además, Casio está teniendo mucha fortuna, porque mucha gente empieza a estar cansada de cargar el Apple Watch todos los días, y vuelven al reloj tradicional por estilo, durabilidad y emocionalidad. Casio lo está petando en Norteamérica (+22%) y Europa (+24%) precisamente por eso.

No compiten con Apple, compiten con el deseo de tener un reloj que dure varios años y tenga nostalgia.

En otros negocios tampoco se duermen

Están expandiendo Moflin (mascota robótica), que es otro nicho. Además, lanzaron un sampler portátil SXC-1 para música, abriendo nueva línea para su división de sonido, y en educación (calculadoras científicas) tienen un 22% de margen en el trimestre.

No son solo relojes, son una compañía tecnológica con músculo financiero.

Por lo tanto, Casio está en modo "optimización de beneficio":

· Deuda neta: 96.800 millones de yenes (prácticamente cero deuda comparado con su caja).

· Ratio de capital: 67,1% (muy saneada).

· Previsión de beneficio operativo anual: 34.000 millones de yenes (un +30% sobre lo que esperaban hace tres meses).

Así que sí, venden "cuatro relojes", pero cada uno deja el beneficio de tres de la competencia. Y mientras sigan con esta estrategia de marca dual, expansión internacional y control de costes, tienen cuerda para rato.

La otra cara de la moneda

Pero hay otra gran verdad incómoda que se desprende del informe: la dependencia total y absoluta del mercado de relojes. Y sí, eso es un riesgo enorme

El informe es brutalmente sincero en eso:

- Negocio Beneficio Operativo (1T) de relojería: ~9.000 M yenes. Esto es el 100% del pastel

- EdTech ~3.850 M yenes. No está mal, pero es estacional y pequeño

- Sound (música) -0.5 M yenes. Arrastra  pérdidas desde no se sabe cuánto.

Antes, Casio era:

· Calculadoras (dominio mundial)

· Instrumentos musicales (los teclados Casiotone y Privia eran bestiales)

· Relojes (una línea más)

Ahora:

· Relojería: el 90%+ del beneficio, y subiendo.

· Música: en caída libre y en reestructuración.

· Calculadoras: estables pero sin el músculo de antes.

Si mañana los jóvenes deciden que los relojes no les gustan, si cambia la moda, si otra marca lanza un reloj rompedor, Casio estará hundido. Es decir: viven bien, pero viven en la cuerda floja constante.

"Querer ser Rolex pero no ser Rolex": Duro pero cierto

Aquí vamos a ser 100% honestos:

- Casio: ofrece relojes de resina, acero inoxidable y tecnología básica. Precio medio 50-500€. Margen de beneficio alto, pero por volumen.

- Rolex: ofrece relojes de oro 18k, platino, cerámica, acero 904L. Precio medio 8.000-100.000€. Margen de beneficio altísimo, por exclusividad.

Es evidente: Casio NO es Rolex. Ni puede serlo realmente. Lo que hace Casio es jugar en la liga del "premium asequible". Un G-Shock metálico de 500-1.000€ no es Rolex, pero es mejor que un Fossil o un Diesel, por eso su estrategia es subir el precio medio sin perder el alma juvenil.

Pero el salto a Rolex es imposible:

· Rolex vende 1 millón de relojes/año con lista de espera de 5 años.

· Casio vende 6 millones de G-Shock/año en Amazon y El Corte Inglés.

Son dos mundos distintos.

En Casio "siempre fueron de hacer relojes populares": Verdad a medias

Verdad sí, porque Casio siempre fue la marca de los relojes digitales de 30€, los calculadoras de instituto y los teclados de juguete.

Pero desde los 80, los G-Shock se convirtieron en culto. Se los dan rebajados o directamente se los regalan a los militares, policías, bomberos, surfistas, y ahora hasta raperos y artistas, para que el público se los vea puestos.

Además, han sabido evolucionar con G-Shock metálicos (serie Full Metal), colaboraciones con marcas de moda y de lujo (por ejemplo, con Bape, con Coca Cola, Swarovski, incluso con marcas de coches como Lamborghini), y esas ediciones limitadas se agotan en horas y se revenden por el doble

¿Y si los gustos cambian?

Casio es consciente de ese riesgo, y por eso están intentando diversificar con Moflin (mascota robótica) y el sampler SXC-1 (música). Pero sus ventas son anecdóticas comparadas con relojes. Por eso, si la moda juvenil cambia, Casio no tiene un plan B sólido.

Y hay unos cuantos peligros que pueden derrumbar el edificio entero:

- Los jóvenes de ahora no ven los relojes como algo necesario (tienen el móvil).

- Si el "hype" de G-Shock se apaga, pueden perder el 50% de sus ventas en 2-3 años, como si les hubiera pasado un tifón por encima.

Y es que el truco que siempre le funcionó a Casio, puede que si las modas cambian ya no les funcione:

· Venden volumen para pagar las facturas.

· Venden ediciones especiales para ganar prestigio y margen.

· No compiten con Rolex, compiten con Swatch, Timex, Citizen, Seiko... y en esa liga, están ganando.

Pero siendo sinceros, si los jóvenes dejan de llevar reloj, Casio tiene un problema gordo. Y en el informe no hay un plan B que les permita subsistir. 

Destapando la cloaca en la que se mueve hoy Casio

Vamos a ponerle nombres y apellidos a todo lo que hemos dicho, porque es el "modus operandi" desesperado de Casio en la última década.

- Moflin: La compra de una idea ajena por pura desesperación.

Pues sí. Casio no inventó Moflin. Lo compró (o licenció) de la startup japonesa Vanguard Industries, que lo había financiado mediante crowdfunding en 2021. ¿Qué hizo Casio, realmente?

· Le pone su marca.

· Le sube el precio un 40%.

· Y lo presenta como "innovación propia".

¿El resultado? No es un producto de masas. Es un peluche con motorcito que mueve la cabeza. No va a salvar un conglomerado de 300.000 millones de yenes. Es un parche emocional para parecer "tecnológicos" cuando su I+D en robótica es nula.

Fracaso tras fracaso: El cementerio de productos de Casio

Vamos a hacer un repaso breve pero brutalmente certero. Y es que la lista es incluso más larga. Pero veamos:

- Lupa dermatológica (Medical) ~2015. Fracaso absoluto. Competían contra marcas médicas de verdad y no tenían red de ventas.

- Auriculares de buceo (Logosease) ~2017. Un producto ridículo. Bucear con auriculares y música. Nadie lo pidió. Retirado del mercado.

- Reloj para sauna (para usar con vapor de agua) ~2022. Tuvieron que hacer crowdfunding en Makuake (plataforma japonesa) para financiarlo. Una marca con 80 años de historia pidiendo dinero a particulares para lanzar un reloj... ¿Realmente no resulta patético?

- Dispositivo para guitarras (Air Amplifier) ~2023 con crowdfunding otra vez. Un altavoz portátil para guitarristas. Nadie lo compra.

- SXC-1 (sampler portátil) 2026 (ahora). El que mencionan en el informe. Es su "nueva apuesta". ¿El problema? Teenage Engineering lleva años haciendo esto mejor, encima más barato y con más estilo.

- G-Shock con pulsómetro (GBD-H1000) ~2020. Quisieron competir con Garmin y Apple. Fracasó totalmente. La batería duraba poco, el GPS era malo, y encima era enorme.

- Proyectores inteligentes (Smart Projectors) ~2018. Sacaron proyectores con Android. Competían contra Epson y Sony. No vendieron ni una décima parte.

Todos estos son "palos de ciego". No hay una estrategia corporativa clara. Es: "a ver si esta pega en la pared".

El fiasco musical

En música, hoy Casio vive de las rentas de los 80 (los Casiotone de los 80).

- Los teclados Privia y Celviano son buenos, pero compiten contra Yamaha y Roland, que son gigantes que se dejan el alma en I+D. Casio está a años luz de ellos, y encima su precio no es mucho mejor. 

· Sus productos "standalone" (como el SXC-1) no tienen comunidad de usuarios, ni ecosistema, ni marketing potente. Nadie fuera del mundillo Casio los conoce. 

· Teenage Engineering les come la tostada con el OP-1 y el Pocket Operator, más portables, muy potentes, y encima mucho más baratos. 

· Korg les gana en sintetizadores. La innovación de Korg hoy en día le saca los colores a Casio.

· Roland les gana en pianos digitales.

¿Cuál es la posición de Casio en música hoy? Marca de segunda fila para colegios e institutos. Sin alma, sin comunidad, sin innovación real, sin apuesta firme, sin usuarios. Sin nada. Que su negocio musical este agonizando no es casual, es el resultado de una enorme cadena de desaciertos.

La pregunta del millón: ¿Esto es éxito?

NO y rotundamente NO. No es éxito. Es supervivencia.

Casio está en un momento delicado. El negocio de relojes les da dinero para tapar los agujeros de todo lo demás, pero no tienen un plan B creíble, todo lo que tocan fuera de relojes fracasa o es irrelevante.

El problema de fondo es la cultura corporativa anclada en el pasado. Siguen pensando que son la Casio de los 80, cuando innovaban en todo, que la gente les va a comprar por el nombre aunque encarezcan su producto cuatro veces sin añadir ninguna ventaja, con módulos amortizados y penosa construcción. 

Ademas, tienen una falta de visión de futuro sobrecogedora. No han sabido adaptarse a la era digital, al IoT, a los smartwatches, a su comunidad de fieles seguidores -a los que ningunean constantemente-, a la inteligencia artificial, a nada.

Y por si todo ello fuera poco, sus productos no tienen alma ni sentido. Moflin, el sampler, la lupa... son productos sin historia, sin comunidad, sin "hype". Solo existen porque alguien en la junta dijo: "pues probemos esto a ver si suena la flauta".

El espejismo del beneficio

Ahora se entiende por qué el informe de resultados es tan "bueno". Los relojes están petándolo en ventas y márgenes, es verdad. Eso genera beneficios, también es verdad. Y esos beneficios permiten hacer experimentos raros (Moflin, SXC-1, etc.). Experimentos que la mayoría fracasan, pero como los relojes siguen dando dinero, pueden permitirse el lujo de fallar.

Pero el día que los relojes dejen de dar dinero, no hay plan B. Y ese día puede llegar si los jóvenes dejan de comprar G-Shock, si sus aficionados dejan de coleccionarlos, si la economía global se resiente, si una nueva moda o tecnología los deja obsoletos.

Conclusión final (y brutalmente honesta)

Casio no es una empresa exitosa, es una empresa rentable por inercia. Les va bien porque los G-Shock siguen atrayendo a muchos fieles, pero no tienen ninguna otra pata estable, todos sus intentos de diversificación son fracasos con marketing corporativo.

¿Son los reyes del reloj asequible? Sí, sin duda. ¿Son una empresa innovadora con futuro? No, son una marca que vive de su pasado. Y en ese informe nos damos cuenta que los datos financieros son buenos, pero el relato de futuro es un espejismo.

¿Crees que la directiva de Casio es consciente de esto y está realmente trabajando en un cambio profundo, o crees que están esperando a que el negocio de relojes les dure otros 20 años, y luego el que venga después que se busque la vida?

Casio ante el futuro: la empresa que se rehace para sobrevivir a su propio legado

En las oficinas de Casio, la palabra “reinicio” ya no es una metáfora: es un plan de vida. A las puertas de su 80º aniversario (2026), la compañía japonesa afronta quizá el mayor giro estratégico desde que inventó calculadoras portátiles, relojes digitales y cámaras compactas. En una entrevista con el presidente del Consejo, Kazuhiro Kashio, éste pinta un retrato nítido de una empresa consciente de que el tiempo se agota si no cambia su manera de operar.

Kashio reconoce sin adornos que los últimos años han sido duros: retirada de negocios deficitarios, reformas internas y hasta un programa de jubilación anticipada para "soltar lastre" y reducir personal (actualmente en poco más de 8000 empleados, una cifra que muestra una terrible realidad si tenemos en cuenta aquellos tiempos en los que Casio superaba los 20000). Todo ello, afirma, no respondía a una simple reestructuración, sino a la necesidad de preparar el terreno para un nuevo comienzo. Según explica, la empresa ha pasado demasiado tiempo exprimiendo la eficiencia de negocios ya maduros, especialmente la división de relojes, hasta depender casi por completo de ella.

Ese modelo ya no funciona. Casio sabe que no puede vivir de su pasado glorioso y se marca un objetivo mucho más ambicioso: dejar de “responder al cambio” y empezar a “crearlo” por sí misma. Es una declaración de intenciones que atraviesa toda la entrevista y que define lo que vendrá: un viraje hacia la innovación real con una visión a medio y largo plazo, y no solo medidas tácticas para salvar beneficios del trimestre.

El plan, según detalla Kashio, pasa por varias capas. La primera es cultural: abandonar la mentalidad heredada que priorizaba la optimización de cada división aislada y avanzar hacia una organización donde todos los negocios asumen responsabilidad directa sobre su rentabilidad. Para eso han reestructurado toda la empresa en un modelo de divisiones reales —desarrollo, ventas, planificación y calidad trabajando juntas—, con decisiones rápidas y orientadas al mercado.

La segunda capa es estratégica y toca el corazón del negocio: el reloj. Casio quiere que su división Timepiece vuelva a ser el motor, pero de una forma diferente. No se conforma con vender relojes: apunta a crear “nuevos estilos de vida”. Igual que G-Shock marcó una cultura global, la marca quiere convertir los futuros smartwatches en dispositivos que definan modos de vivir, no solo características técnicas. El mercado del cuarzo está cambiando y Casio quiere surfear esa ola, no ser arrastrada por ella. Por lo tanto, su apuesta por futuros smartwatches es evidente.

La tercera capa es expansiva: buscar nuevos modelos de negocio que no existían en su catálogo tradicional. Un ejemplo claro es Moflin, el robot mascota con IA, que la compañía presenta como un salto hacia la tecnología emocional y el bienestar mental. Casio lo describe como el germen de una nueva categoría que encarna su ADN: innovar creando mercados desde cero, igual que hicieron con los relojes digitales en los años 70.

La educación también entra en este nuevo mapa. Las calculadoras científicas y los diccionarios electrónicos seguirán evolucionando, no como simples herramientas, sino como “socios de aprendizaje” adaptados a nuevas formas de estudiar y enseñar. Allí también buscan construir valor más allá del hardware tradicional.

Kashio no oculta su preocupación: la empresa, afirma, todavía no está usando su potencial real. Tiene la tecnología, tiene la historia y tiene la base mundial de seguidores —más de 6 millones de G-Shock vendidos cada año—, pero siente que falta convertir esa inercia en un impulso renovado. El refuerzo del CRM, la relación directa con el usuario y el uso estratégico de sus más de 2.300 tiendas especializadas será uno de los pilares para reactivar el músculo de la marca en todo el mundo.

Lo que deja entrever la entrevista es una mezcla de urgencia y ambición. Casio se prepara para su próxima década como si fuera una startup con 70 años de experiencia: reorganiza su estructura, reescribe su propósito y se lanza de lleno a productos que ya no son “relojes o calculadoras”, sino piezas de estilo de vida. La compañía parece decidida a no quedarse congelada en su propio museo.

Mientras avanza hacia ese 2027 simbólico, el mensaje final de Kashio resume el espíritu del nuevo rumbo: la misión de Casio, dice, no es solo vender productos, sino crear culturas que hagan la vida un poco más sorprendente. Un aviso claro de que quieren escribir otro capítulo, no vivir de los anteriores.

Casio adelanta peores resultados

Casio ha informado una disminución en sus ventas netas y beneficios durante el año fiscal que finalizó el 31 de marzo de 2025. Las ventas netas cayeron un 2,6%, mientras que el beneficio se redujo en un 32,3%.

A pesar del difícil contexto financiero y de las numerosas perdidas, la compañía decidió sin embargo mantener el pago de dividendos, reafirmando su compromiso con los accionistas, en un intento de congratularles. Estos resultados subrayan la necesidad de ajustes estratégicos para reforzar la rentabilidad y mejorar su competitividad en el mercado global, por lo que probablemente son el preludio de aún más ajustes.

¿Ha perdido el norte Casio con su nuevo Edifice EFK-100 mecánico?

En Casio dijeron que nunca fabricarían un smartwatch. Y lo fabricaron. Dijeron que nunca comercializarían un reloj mecánico. Y lo van a comercializar. ¿Es que se les va "la pinza", o qué carajos pasa aquí?

Y es que, cuando pensamos en Casio, lo primero que nos viene a la mente son sus icónicos relojes digitales, calculadoras y productos electrónicos. Desde los legendarios F-91 hasta los robustos G-Shock, Casio ha sido sinónimo de innovación en relojería digital y cuarzo. 

¿Qué material es mejor para la caja de un reloj?

Cuando se trata de relojes, el material de la caja es un factor clave que influye en su durabilidad, estética y resistencia. Tres materiales populares en la fabricación de relojes asequibles y deportivos son el policarbonato, el poliuretano y el plástico ABS. Pero, ¿cuál es la mejor opción?

En este reportaje analizaremos los pros y contras de cada uno.

¿Por qué las copias chinas están desprestigiadas?

La percepción de las copias chinas como algo negativo proviene en gran parte de la idea de que solo imitan sin aportar valor, pero la realidad es más compleja y matizada.

En muchos casos, estos productos no solo abaratan el acceso a tecnologías y bienes de consumo, sino que también ofrecen innovaciones propias en términos de materiales, diseño o ingeniería.

Casio España apostará todo este año sólo a relojes y calculadoras

Tras desprenderse de todo el resto de sus negocios (cámaras digitales, y más recientemente proyectores, herramientas y dispositivos empresariales, y la división de Sistemas -que incluían las cajas registradoras, cuyo soporte terminó a finales del verano pasado-), Casio en España va a centrarse este año únicamente en relojería y calculadoras aunque, principalmente, en los relojes.

El motivo es que es en esos dos mercados (el de la relojería y las calculadoras para el sector educativo) donde en los últimos años, declaran, han encontrado una notable evolución y beneficios. Esto, como ya sabéis, incluye a España pero también a Portugal, puesto que ambos territorios los cubren Casio Iberia.

Interesante informe sobre el riesgo de inversión en Casio

Dentro de todas las noticias negativas que en torno a los inversores de Casio han ido surgiendo últimamente, hoy les ha llegado una alegría. Y es que R&I, una firma especializada en ratios de inversiones y análisis de compañías, he emitido el informe sobre su investigación en Casio dándole una calificación de rating de "A", es decir, estable y confiable, con un CP Rating de a-1.

En su informe publicado hoy mismo mencionan que la principal fuente de ingresos de la marca son los relojes, siendo G-Shock su referencia más importante. Y añaden que en Casio disponen de "una fuerte competitividad en costos, y una alta rentabilidad".

La importancia de Casio en el mundo de las cámaras digitales

Aunque por desgracia, tras la llegada de los smartphones, las cámaras digitales casi tienen una presencia anecdótica en el mercado, hubo un tiempo en el que las cosas no eran así y, entre las marcas más punteras, se encontraba Casio con sus Exilim. Su historia -por desgracia muy desconocida- es increíble y enormente interesante.

En el mes de marzo de 1995 Casio lanza al mercado su primera cámara digital con display LCD. Esta pequeña cámara, con sólo un peso de 190 gr. y un precio de unos 50.000 yenes, dio inicio a la explosión del uso de las cámaras de fotos en Japón. Inicialmente Casio tenía como objetivo vender como máximo 3.000 unidades, pero de improviso y de inmediato la compañía japonesa tuvo que apurarse para revisar esas cifras.

Casio FP-1000, el primer ordenador de sobremesa del mundo con multiprocesador

Mencionábamos hace unos días cómo Casio estaba reducida hoy prácticamente a relojes y calculadoras cuando, tiempo atrás, era mucho más. Y tanto es así que este dispositivo que os mostramos hoy es un fenomenal ejemplo de ello. Se trata del Casio FP-1000, un modelo de las FP Series y que fue todo un hito en el mercado, al ser el primer ordenador en ofrecer estructura de multiprocesador, capaz de ejecutar varios hilos a la vez. Esto, que hasta entonces sólo eran capaces de realizar los grandes mainframes, llevaba al mundo del usuario común el poder ejecutar, por ejemplo, varias sesiones a la vez (algo que nos parece lo más normal ahora, pero que a principios de los ochenta no lo era ni mucho menos).

Su CPU era una Zilog Z80 A a 3,99 MHz, la cual se combinaba con un coprocesador PD7801G a 1,99 MHz. Con 64 kB de RAM, 32 kB de ROM, memoria para vídeo independiente de 16 kB, y tres modos de gráficos, era de los más punteros para su tiempo.

Casio vende los terrenos de sus antiguas oficinas de Tokio, y unifica departamentos

Malas noticias que vienen a ahondar en lo que os contábamos ayer. Con el fin de conseguir liquidez e incorporar a los beneficios de la compañía, Casio emitió hace unas horas una nota de prensa informando que se desprenderá de los dominios de su propiedad en sus antiguas oficinas de Sakuragaoka Higashiyamato-shi, Tokio, donde tenían el centro de control de producción y la central técnica. Esto responde a una serie de operaciones de la compañía para desprenderse de activos fijos y reunir liquidez. Esta operación aún debe pasar por el consejo de la compañía, que si todo sigue según lo previsto lo aprobará en enero sin demasiada complicación en un mero trámite, para finalmente entregar la propiedad en marzo del año que viene.

La multinacional japonesa no ha especificado el montante total de la operación, que dada la ubicación debería ser bastante importante.

Se nos viene el 50 Aniversario de Casio en relojería

El próximo año 2024 se cumplen los 50 años de la llegada de Casio a la relojería. Hasta entonces, este fabricante se había centrado principalmente en el sector de las calculadoras, para negocios primero, y luego especializándose en calculadoras de consumo. Su primera calculadora, la Casio Mini (cuyo 50 aniversario fue hace dos años, por cierto), llevó al mundo personal y de bolsillo las operaciones de cálculo, hasta entonces algo inédito, puesto que las calculadoras solían ser de escritorio.

Haciendo alianza con proveedores y logrando reunir a jóvenes y talentosos ingenieros, la Casio Mini consiguió barrer a muchos de los competidores que, a igualdad de funciones, no podían competir en precio con las fabricadas por Casio.

Homenaje a la música: nuevos y espectaculares Mix Tape Series

G-Shock se ha inspirado en nuestros queridos reproductores de cintas de casette de los setenta, ochenta y noventa, para realizar esta espectacular serie de modelos muy, muy golosos y coleccionables. En total son cuatro -por desgracia, todos ellos invertidos-, que incluye el Casio DW-5610MT-1 (la variante con cierre rápido del DW-5600), el DW-5900MT-1A4, el GA-100MT-1A3, y finalmente el GA-700MT-1A9.

Estos modelos comenzaron a aparecer inicialmente en China, con el DW-5610MT-1, y ahora se comenzarán a vender en Japón en una edición limitada y exclusivamente en la tienda online. Probablemente dependerá de su éxito que Casio se decida a distribuirlos fuera de esos dos países, aunque no sería raro que, si bien no todos, sí alguno de ellos se comercializase durante los primeros meses del próximo año en otros mercados. Eso sí, con toda seguridad destinados también a las tiendas online de Casio. La razón es obvia: si se desprende de intermediarios, los beneficios van todos para Casio. Otra cuestión es que comprar en su tienda sea un engorro y, además, casi sin posibilidad de ofertas. Es decir, que uno/a tiene que pagar el PVPr del reloj que refleje el catálogo de Casio, sin opción de regateo alguno.

G-Shock G-D001, un reloj único en una edición única

Recordaréis que el primer "Dream Project" de G-Shock fue el G-D5000-9 bañado en oro de 18kilates (aquí y aquí lo podéis ver). De aquel reloj sólo se produjeron 35 unidades (porque fue lanzado durante el 35 Aniversario de G-Shock), y se vendió a un precio de más de 60.000 €.

Ahora, vuelven a anunciar un nuevo proyecto de oro y de excesos, denominado "Dream Project #2", cuyo protagonista será un único ejemplar de un modelo llamado G-D001 ("G" de "Gold", por supuesto), con caja, bisel y armis hechos también con oro de 18 kilates.

¿Por qué Casio está pasando ahora en sus relojes de iluminación EL a LED?

Si os dais cuenta, la mayoría de módulos de G-Shock que se han ido actualizando han tenido como punto central e inflexible la incorporación de iluminación por LED, para retirarle la anterior EL (o ElectroLuminiscencia). Esto ha ocurrido incluso en las gamas más básicas (y no solo en los "Updated" o "U"), como es el caso de los más nuevos DW-5600 o DW-6900 y, el último en incorporarse, ha sido el DW-5900. Este último se ha presentado con esta actualización "luminosa" en la serie especial G-Shock Euphoria (en las imágenes), de venta en Japón a partir del próximo mes de septiembre, y con denominaciones de DW-5600EU-8A3, DW-5900EU-8A4, y GA-100EU-8A2.

El cambio de iluminación ha supuesto una mejora en su autonomía muy destacable, que pasa a ser ahora de unos 10 años en el caso del DW-5900 (y de los DW-5600 y DW-6900 nuevos, por cierto, que llega hasta los 5 años), cuando el modelo anterior tenía una autonomía de 5 años con su pila CR2025. O dicho de otra manera: cuando se le incorpora LED, doblan la autonomía sin cambiar ni circuitería, ni tipo de pila.

Casio tiene un problema: ya les empiezan a copiar sus nuevas ClassWiz

Solo era cuestión de tiempo, pero al final ha ocurrido. Las ClassWiz de Casio ya empiezan a ser falsificadas, hasta tal punto que el fabricante japonés ha tenido que hacer una advertencia a sus clientes avisándoles que desconfíen si encuentran sus ClassWiz "exageradamente bajas de precio" o en sitios de venta de dudosa reputación.

Recordemos que Casio desarrolló sus ClassWiz (y el resto de las 2nd Edition basándose en ellas) con dos fines: uno, poder automatizar los procesos de fabricación y aumentar los beneficios (cada ClassWiz de nueva generación le revierte a Casio más dinero que las antiguas), y dos, el poder registrar y patentar todo su diseño, con el fin de protegerse mejor frente a falsificaciones -que hasta entonces inundaban el mercado con clónicos de las calculadoras de Casio-.

La línea Premium y de lujo llega también a las calculadoras de Casio

Es la primera vez que Casio lanza uno de sus modelos "premium" de calculadoras en Estados Unidos, y lo hace con una edición limitada y única de sus Casio S100X. Las S100X forman parte de los modelos de calculadoras que el fabricante nipón denomina "de lujo", las cuales no solo cumplen sus funciones matemáticas (obviamente), sino que a las mismas se les añade un plus de elitismo con acabados metálicos, colores lustrosos, teclas con superficies brillantes y detalles a color... Todo ello con vistas a formar conjunto con el resto de elementos de los despachos de los más altos ejecutivos y profesionales.

Por primera vez estas Casio S100X se venderán en los Estados Unidos tanto en su variante azul, como en negra, aunque también existe una dorada (la S200X) con las mismas especificaciones. Construidas en la misma factoría de los G-Shock Premium (en Yamagata, Japón), el precio en USA de estas calculadoras no se conoce, pero en otros países asiáticos donde Casio ya ha comenzado a ofrecerlas se comercializan por alrededor de los 350 €.

Casio rebaja algunos de sus precios un 50%

Lo cierto es que no deja de ser bastante significativo que alguien rebaje los precios de sus relojes un 50% y aún así gane dinero, le compense el transporte, y siga sacándole beneficio al reloj. Pero así es, porque Casio México acaba de estrenar en su tienda oficial una sección de rebajas en donde algunos de sus modelos de reloj de variadas gamas (que han dejado de fabricarse, que no venden, que se han descatalogado, que quedan últimas unidades, o con embalajes un poco deteriorados -pero con el reloj funcional y nuevo, obviamente-) tienen rebajas de hasta el 50% del PVPr del reloj.

Entre los modelos que uno puede encontrarse hay desde Collection como el W-218 cuyo precio oficial era de 30 €, a unos 18 € (un 40% de descuento); W-736 también a ese 40 %, y bastantes más de esa gama. Pero eso no es todo: hasta en G-Shock encontramos GBD-800, GM-6900, o los impresionantes GG-1000, a ese 40% de descuento en su precio. Me ha llamado la atención que hasta podemos hacernos con un soberbio GWR-B1000 de caja monocasco con fibra de carbono, ¡por 400 €! ¡Tanto como lo que te cuesta un Rangeman!