Así es, compañeros. Y en este informe Casio nos dice que ha tenido un trimestre excepcional; esta presentación explica de dónde viene buena parte del beneficio, qué estrategia está siguiendo con sus relojes y qué objetivos persigue la dirección.
Y hay varias cosas que cambian bastante la lectura. Especialmente una: Casio reconoce expresamente que está intentando aumentar el margen de G-Shock, mientras que con Casio Watch (Casio Collection y Vintage) busca vender volumen. Es decir, no está aplicando la misma estrategia a todos sus relojes.
Vamos por partes, porque este documento, de 28 páginas, tiene muchos más elementos que analizar.
La primera gran novedad: sabemos cuántos G-Shock ha vendido. Las ventas mundiales de G-Shock, incluyendo Baby-G, son de 1,65 millones de unidades (el trimestre anterior fueron de 1,55 M).
¡Este dato sí que es interesante! Casio ha pasado de unos 1,55 millones a unos 1,65 millones de G-Shock y Baby-G en un trimestre. Eso supone aproximadamente 100.000 unidades adicionales, un crecimiento del 6,5 %.
Pero hay que ponerlo en contexto: las ventas monetarias de la división de relojes aumentaron un 29 %. Por tanto, el volumen de G-Shock crece, pero bastante menos que la facturación de toda la división.
No podemos atribuir toda esa diferencia a precios más altos, porque estamos comparando dos magnitudes distintas: unidades de G-Shock y ventas monetarias de todo el negocio relojero, que incluye también Casio Watch, Edifice y otras líneas. Sin embargo, sí nos deja una pista muy importante: el crecimiento de la facturación no se explica simplemente por vender un 29 % más de relojes, sino más bien por aumentar el precio por unidad.
Y el informe proporciona otro detalle: G-Shock representa aproximadamente el 42 % de las ventas relojeras por valor, incluyendo Baby-G. Dentro de esa proporción, los modelos metálicos representan el 12 % y los de resina el 30 %.
Esto ayuda a poner en perspectiva el negocio de los modelos metálicos y de gama alta: son importantes, pero los relojes de resina siguen constituyendo una parte mucho mayor de las ventas de G-Shock.
Casio admite que quiere aumentar la rentabilidad de G-Shock
Esta es, para mí, una de las páginas más reveladoras de la presentación: la número 9. Casio define dos estrategias diferentes para sus marcas relojeras:
- G-Shock: mejorar el margen
La empresa quiere concentrar las promociones en los modelos icónicos, recuperar el atractivo de sus líneas clásicas entre los jóvenes y trasladar ese impulso a los modelos metálicos de precio medio. También promete invertir en tecnología y evolución de la marca.
- Casio Watch: perseguir el volumen
Aquí el objetivo es vender más unidades, ampliar la presencia en mercados emergentes, captar especialmente al público femenino y desarrollar modelos de mayor valor añadido. Casio también habla de optimizar los precios.
Para Casio Watch, el crecimiento del volumen y del beneficio bruto debe traducirse directamente en una mejora de los beneficios, gracias también a un gasto promocional limitado.
Para G-Shock, en cambio, la prioridad declarada es mejorar la rentabilidad mediante una selección más eficiente de los productos que promociona.
Esto no significa necesariamente que Casio vaya a abandonar los modelos económicos. La compañía dice expresamente que quiere impulsar sus modelos icónicos de gama baja y media. Pero sí revela que su objetivo no consiste simplemente en vender cuantos más G-Shock mejor: también quiere ganar más dinero con el negocio.
Y eso encaja con otra cifra de la presentación: El margen de los relojes se dispara
El margen operativo de la división de relojes pasa del 10,7 % al 23,1 %. La presentación especifica que, si se excluye la devolución de aranceles estadounidenses, se queda en el 20,7 %, lo que supone más del doble de aumento de márgenes.
Es decir, incluso sin ese ingreso extraordinario relacionado con los aranceles, el margen sigue siendo extraordinariamente elevado frente al del trimestre anterior.
Aquí conviene hacer una precisión: ese 20,7 % es el margen operativo declarado por Casio excluyendo la devolución de aranceles, no una medida independiente de rentabilidad de cada modelo. No sabemos cuánto gana la empresa con un F-91W, un GA-2100, un GMW-BZ5000 o un MR-G.
Pero sí sabemos algo importante: el negocio relojero está generando mucho más beneficio por cada yen facturado.
Pero atención: Los aranceles estadounidenses maquillan parte del resultado
Esta es una de las aclaraciones más importantes del documento. Casio explica que la devolución de aranceles estadounidenses aporta 3.000 millones de yenes al beneficio operativo previsto para el ejercicio:
→ 2.100 millones correspondientes al primer trimestre.
→ 900 millones correspondientes al segundo trimestre.
La compañía atribuye a ese concepto una mejora de 2.100 millones en el negocio relojero, 400 millones en EdTech y 500 millones en instrumentos musicales.
Esto significa que no debemos interpretar todo el incremento de los beneficios como resultado de una mejora comercial o industrial recurrente.
En el caso de los relojes, Casio informa de un beneficio operativo trimestral de 11.800 millones de yenes, con un margen del 23,1 %. Sin la devolución arancelaria, el margen sería del 20,7 %. Sigue siendo una cifra muy buena. Pero la diferencia importa.
Como vemos, Casio tiene una mejora operativa real, pero los resultados están favorecidos también por un factor arancelario que no conviene confundir con el rendimiento habitual de sus productos.
Además, la empresa revisó al alza su previsión anual del beneficio operativo en 8.000 millones de yenes. De esos 8.000 millones adicionales, 5.000 millones corresponden a la mejora prevista en el negocio relojero y 3.000 millones a la devolución de aranceles.
La explicación es bastante transparente: Casio espera mejorar sus resultados por el negocio de relojes y, además, beneficiarse de esa devolución.
La sorpresa: Casio dice que la demanda de relojes inteligentes ha pasado su pico
Aquí entramos en un terreno especialmente interesante. En las páginas 10, 12 y 17, la presentación explica que la demanda de relojes tradicionales está recuperando atractivo porque la demanda de smartwatches ha pasado su máximo, según la interpretación comercial de la propia empresa.
Casio relaciona esa tendencia con dos oportunidades:
- En G-Shock, recuperar el interés de los jóvenes por los modelos icónicos y por diseños originales.
- En Casio Watch, aprovechar la renovada apreciación por los relojes tradicionales, especialmente entre las mujeres y los consumidores que buscan diseños retro y un precio razonable.
Es una afirmación interesante, pero debemos ser precisos: el documento no aporta estadísticas globales de ventas de smartwatches ni demuestra que el mercado haya entrado en declive. Nos dice que Casio interpreta que ha pasado el pico de demanda y que está diseñando su estrategia en consecuencia.
La compañía está apostando por la estética retro, los modelos clásicos, la identidad de marca y la captación de jóvenes. Su campaña Future Classic 3.0 combina expresamente diseños de los años ochenta y noventa con sensibilidades actuales.
Es decir, Casio no está intentando convencer al público únicamente mediante la superioridad técnica del reloj. También está vendiendo una estética, una identidad y una experiencia emocional.
Esto no tiene por qué ser malo: un diseño reconocible también es parte del producto. Pero explica por qué la compañía puede invertir tanto en embajadores, colaboraciones y promoción de sus modelos históricos.
Las ventas suben en casi todas partes, y Europa destaca
La página 12 proporciona un desglose regional que no aparece con este detalle en el otros informes de la compañía.
Europa crece un 24 % y Norteamérica un 22 %. Japón y otros mercados suben un 17 %, mientras que China registra un crecimiento más moderado, del 6 %.
La empresa señala que en Europa siguen funcionando bien los modelos de Casio Watch y que G-Shock se beneficia de sus campañas con embajadores y de las colaboraciones. En Norteamérica, destaca el crecimiento de Casio Watch a través de nuevos canales de distribución y la buena evolución de G-Shock entre los jóvenes.
Esto tiene dos implicaciones: La primera es que el crecimiento no está limitado a Japón. La expansión es internacional y particularmente fuerte en Europa y Norteamérica.
La segunda es que la estrategia de marketing no está siendo irrelevante desde el punto de vista comercial. Casio afirma que las campañas con embajadores contribuyen al crecimiento en distintos mercados.
Lo que el informe no permite determinar es si ese crecimiento compensa una posible pérdida de fidelidad entre aficionados tradicionales, porque no proporciona datos sobre la composición de sus compradores, la retención de clientes o la evolución de las comunidades de seguidores.
La presentación también revela cómo quiere gastar el dinero Casio
Aquí aparece una dimensión: la política de asignación de capital. Casio establece prioridades para los próximos tres años.
La inversión estratégica incluye fusiones y adquisiciones, alianzas, inversión en marca y centros de producción y ventas. La inversión en instalaciones contempla, entre otras cosas, la reconstrucción del centro de investigación y desarrollo de Hamura y la renovación de la sede de Hatsudai.
Al mismo tiempo, Casio prevé destinar 60.000 millones de yenes o más a los accionistas mediante dividendos y recompras de acciones, con el objetivo de alcanzar una distribución total equivalente al 100 %.
Y aquí hay un matiz importante: Casio no está anunciando que vaya a destinar todo ese dinero a publicidad o a recomprar acciones. Está describiendo una combinación de inversiones industriales, estratégicas y tecnológicas, junto con una política de remuneración al accionista.
Aun así, la dimensión de la retribución a los accionistas es relevante. La dirección quiere aumentar la eficiencia del capital y elevar la rentabilidad financiera. Eso no demuestra que la empresa esté abandonando la innovación, pero sí que la rentabilidad del capital y el retorno para los accionistas ocupan un lugar central en su estrategia declarada.
¿Y qué pasa con la salud financiera de Casio?
La presentación confirma que Casio conserva una posición financiera sólida. La deuda financiera apenas cambia respecto al cierre del ejercicio anterior, mientras que el efectivo neto baja desde 108.300 millones de yenes hasta 96.800 millones.
Eso no significa que Casio esté en dificultades. Mantiene una posición de efectivo neto positiva muy considerable y una ratio de patrimonio sobre activos del 67,1 %.
La disminución del efectivo neto sí merece seguimiento, especialmente a la luz de las recompras de acciones y del plan de retribución al accionista. Pero no podemos atribuirla íntegramente a esas operaciones sin un estado de flujos de efectivo completo.
La empresa también se fija como objetivo para marzo de 2029 alcanzar una rentabilidad sobre el patrimonio superior al 10 %, frente al 8 % del ejercicio fiscal 2026, y reducir sus reservas de efectivo a un nivel de 100.000 millones de yenes.
Eso nos confirma que Casio está tratando de utilizar su capital de manera más eficiente, no simplemente de acumular efectivo.
En resumen...
Si tuviera que quedarme con cinco conclusiones, serían estas:
1. G-Shock vende más unidades, pero su crecimiento en volumen es mucho menor que el crecimiento monetario de la división relojera. Los 1,65 millones de unidades frente a los 1,55 millones del año anterior son un dato revelador.
2. Casio declara abiertamente que quiere mejorar el margen de G-Shock. La estrategia prioriza modelos icónicos, promociones más eficientes y una evolución hacia productos de mayor valor añadido. Para Casio Watch, la prioridad es aumentar el volumen y ampliar mercados.
3. La rentabilidad está creciendo de forma espectacular, aunque una parte de la mejora prevista procede de la devolución de aranceles estadounidenses. Conviene separar ese efecto de la rentabilidad ordinaria del negocio.
4. La compañía apuesta por el marketing, los diseños retro y la recuperación del interés de los jóvenes por los relojes tradicionales. También afirma que el atractivo de los smartwatches ha superado su máximo, aunque no aporta datos independientes que lo demuestren.
5. Casio quiere combinar inversión estratégica con una remuneración elevada a los accionistas. La presentación no describe una empresa que esté renunciando a invertir, pero sí una dirección muy centrada en mejorar la rentabilidad del capital.
Y ahora viene mi reflexión: Casio no parece estar intentando recuperar su posición únicamente mediante la superioridad tecnológica de sus productos. Su estrategia declarada combina modelos icónicos, diseño, marketing, embajadores, colaboraciones, expansión comercial y productos de mayor valor añadido.
Eso puede ser perfectamente compatible con una empresa que sigue desarrollando buena tecnología. Pero también significa que la identidad de marca y la capacidad de vender productos rentables son piezas centrales de su estrategia actual.
Lo que este informe no permite demostrar es que Casio haya dejado de innovar, que sus aficionados estén abandonándola o que sus aumentos de precios hayan hecho que los clientes les compren menos. Para sostener esas conclusiones necesitaríamos otras evidencias.
Mi lectura es que Casio está encontrando una fórmula comercial que funciona, especialmente en relojería, y que está aprovechando esa fortaleza para aumentar su rentabilidad y retribuir al accionista.
La pregunta interesante ya no es si Casio está ganando dinero. Eso queda bastante claro. La pregunta es si esta estrategia de crecimiento, marcas icónicas y rentabilidad conseguirá mantener también aquello que hizo especial a Casio para tantos aficionados: la innovación electrónica, la accesibilidad y la sensación de que sus relojes ofrecían algo diferente de los demás.
Y eso, por supuesto, los balances no nos lo van a contar.
